1. поняття та сутність менеджменту > Організації та їх загальні властивості > Ознаки діяльності менеджера > Рівні управління > Управління, спрямоване на успіх Тема розвиток науки управління - страница 12

^ 5.5. Реалізація стратегії
Реалізація перетворює стратегічний план на дію. Успішна реалізація плану потребує довго- і короткотермінових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет та управління її цілями. Суттєве значення має постійне оцінювання реалізації плану з метою визначення його правильності та виявлення проблем.

Подібно до того, як керівництво виробляє короткотермінові цілі, що узгоджуються з довготерміновими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткотермінові плани, що узгоджуються із загальними довготерміновими. Такі короткотермінові стратегії називаються тактикою. Для тактичних планів характерні такі властивості:

— тактику розробляють під час розвитку стратегії;

— якщо стратегію майже завжди розробляють на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється па рівні керівництва середньої ланки;

— тактика розрахована на більш короткий термін, ніж стратегія;

— коли результати стратегії не можуть повністю виявити протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляють швидко і легко співвідносять з конкретними діями.

Після складання довготермінових і тактичних планів керівництво має розпочати розробку додаткових орієнтирів з метою запобігання дезорієнтації і неправильному тлумаченню цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика — це загальна інструкція для дій та прийняття рішень, що полегшують досягнення цілей; ЇЇ формують керівники вищої ланки на тривалий час. Вона спрямовує дію на досягнення мети та виконання завдання, пояснює, яким чином потрібно досягати цілей, визначаючи орієнтири, котрих варто дотримуватися. Мета політики поягає в збереженні сталості цілей, а також запобіганні прийняттю короткотермінових рішень, що ґрунтуються на вимогах певного моменту.

Щоб керувати управлінськими діями, іноді однієї політики недостатньо. У такому разі керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть "виграти", використовуючи попередній досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що відбулося в минулому, допоможе попередити помилку. За сутністю, процедура — це запрограмоване рішення, вона характеризує дії, які слід вживати в конкретній ситуації.

Якщо успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за потрібне повністю виключити будь-яку свободу вибору. Коли необхідний високий рівень підлеглості, керівники використовують правила. Якщо керівництво хоче обмежити дії співробітників з метою гарантування виконання певних дій конкретними способами, воно складає правила. За допомогою правила точно визначають, як варто діяти у специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне й обмежене питання; процедури — на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних дій.

Широко використовуються такі управлінські інструменти, корисні для забезпечення високого ступеня узгодженості, як бюджети та управління за цілями.

Одним із основних завдань планування є за можливості найефективніший розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які пов'язані з використанням ресурсів за напрямами і, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей.

З метою вирішення питання, які процедури наявні, керівники використовують бюджети.

Бюджет — метод розподілу ресурсів, що визначаються у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно; це найбільш вживані компоненти формального планування.

З метою ефективності контролю його слід поєднувати з плануванням. Це також буде суттєвим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Регулярним методом управління, що має потенційні можливості об'єднати планування та контроль у складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, це й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Основна увага приділяється намаганням передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти заднім числом.

Оцінювання стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи за цілями. Процес оцінювання використовується як механізм зворотного зв'язку з метою корегування стратегії. Для ефективного оцінювання воно провадиться системно і безперервно. Під час оцінювання процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Чи зважає стратегія на зовнішні загрози та можливості?

5. Чи є ця стратегія найліпшим способом застосування ресурсів фірми?
^ Тема 6. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
6.1. Сутність функції організації та її місце в системі управління. Поняття організаційної діяльності.

6.2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Ступінь складності, ступінь формалізації та ступінь централізації.

6.3. Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Лінійні, штабні та функціональні типи повноважень.

6.4. Типи організаційних структур управління виробництвом, їх особливості.

6.5. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

Структура, делегування, департаменталізація, централізовані організації, повноваження, влада, відповідальність, скалярний ланцюг, адміністративний апарат, штабні повно важення, посада, бюрократичні структури, адаптивні організаційні структури, норма керованості.

Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:

— сутність і зміст функції організації;

— основні положення класичної теорії організації, поведінкового та ситуаційного підходів у теорії організації;

— головні складові процесу організаційної діяльності;

— базові типи організаційних структур управління, їх сутність, переваги та недоліки, умови застосування кожної з них;

— природу організаційних змін, основні фактори, що перешкоджають їх здійсненню.

1813031507107799.html
1813223653951013.html
1813372359211099.html
1813469494729973.html
1813519800918596.html